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  • OPORTUNIDADES EN LIDERAZGO

    Líderes transformacionales, respetados más que obedecidos, que gestionen equipos con un enfoque más emprendedor, que combinen la explotación de lo conocido con la exploración de lo que viene.

    La combinación de profundos cambios en tecnología y en el acceso a recursos críticos, la complejidad en la gestión del talento necesario para ser diferenciales, y la amplitud del espectro de la competencia (mayor en número y más global), exigirán nuevos modelos de liderazgo.

    Fundamentalmente, la organización funcionará como un nodo de una red compleja, y serán las interacciones con los demás nodos (el mercado, la competencia, otros sectores, factores geopolíticos, etc.) las que determinarán la evolución de la misma. Gestionar ágilmente la respuesta adaptativa al, y también modeladora (definidora) del, entorno será uno de los factores críticos para la sostenibilidad (duración en el largo plazo) y el éxito (capacidad de seguir invirtiendo generando valor para todos los agentes: clientes, empleados, inversores y la sociedad en general) de toda organización.



    Se requerirá de un liderazgo dual. Por un lado, y sin que esto sea una novedad, un liderazgo que combine intuición y análisis, visión y acción. La capacidad de “sentir” las oportunidades del mercado y de responder a ellas con energía, y la disciplina de “sensorizar” el entorno con múltiples mecanismos (tecnológicos y sociales) para basar las decisiones en medidas más cuantitativas.

    El modelo de liderazgo fuerte, “mesiánico”, probablemente no será capaz de resolver con acierto en entornos tan complejos. Además, la transparencia impuesta por la sociedad de la información, y, en especial, por las redes sociales, hace que cualquier liderazgo fuerte atraiga el interés de desgastadores, no siempre basados en información defendible. Los liderazgos colegiados aguantarán mejor este nuevo riesgo.

    Construir una cultura de la colaboración exigirá del líder la habilidad de construir sistemas para la detección de talento diverso y multidimensional, con la voluntad de colaborar. Atraer este talento, capaz y colaborativo, reclama un modelo de liderazgo más focalizado en el entrenamiento y acompañamiento (coaching) del talento que en la abdicación de responsabilidades del líder en las distintas unidades autónomas del negocio. Los “nodos” del negocio tendrán que interaccionar de forma intensa, permanentemente, y la función del liderazgo será asegurar que tal interacción funciona con eficacia.

    Nodos que serán progresivamente más interdisciplinarios, internacionales e interculturales. Deberá saber captar talento allí donde esté, en cualquier punto del planeta, y se esperará que lo sepa movilizar para la optimización de la rentabilidad de sus capacidades, y para identificar a los futuros líderes.

    Se dará más importancia a la sostenibilidad del negocio a largo plazo y se medirán las contribuciones de los equipos de acuerdo con este criterio. La sociedad exigirá cada vez más que las organizaciones generen un retorno para el conjunto de los ciudadanos (shared value). Esto será de creciente importancia en un contexto de desconfianza generalizada en las grandes empresas.

    El liderazgo debe crear las condiciones para que cada persona pueda aportar lo mejor de sí mismo; y debe demostrarlo con su propio ejemplo (un líder desde la autoritas más que desde la potestas). Debe ser el arquitecto que haga posible la confluencia de las voluntades y capacidades de los equipos (posibilitando mecanismos para que cada persona tome las decisiones más inteligentes).

    Y, a corto plazo, deben liderar la transformación digital de sus organizaciones, un cambio estructural de procesos y estrategias, y una alteración fundamental del rol del cliente en la producción de productos y servicios. Siendo la actual generación de líderes básicamente no digitalmente nativos, rodearse de equipos de nativos digitales con talento puede convertirse en la diferencia entre la sostenibilidad o al desaparición de la empresa.

    by acornella on marzo 2017
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