INNOVACION SISTEMATICA
En un mercado crecientemente complejo, global y competitivo, innovar se ha convertido en una necesidad. Los ciclos de vida de los productos son más cortos, las preferencias de los clientes cambian y la tecnología incorpora nuevas prestaciones que aumentan el valor percibido de productos y servicios. Además, la presencia en mercados globales exige productos innovadores que puedan competir y la captación y retención de talento exigen que la empresa proponga a sus equipos un sentido de participación en el progreso del mundo. Son solo algunas razones de por qué innovar, que explican que innovar no es hoy una cuestión opcional, sino que las empresas tienen, y tendrán cada vez más, razones claras para definir una estrategia de innovación. Habrá que desarrollar objetivos, métodos, culturas, equipos, prácticas, espacios y métricas para innovar de forma sistemática.
Se tiende a confundir innovación e I+D (investigación y desarrollo). Mientras que la I+D suele tener un foco en la investigación científica o tecnológica aplicada, que convierte descubrimientos de fenómenos físicos en soluciones para problemas y necesidades de personas y organizaciones, la innovación se centra en crear o mejorar el valor percibido por los agentes implicados en el uso de un producto, servicio o experiencia. Así, una innovación destacable puede derivar de un simple cambio en un proceso o procedimiento, sin ninguna modificación de los fundamentos del producto. Quizás por eso encontramos más innovación que I+D en una economía de servicios. Las estadísticas internacionales suelen medir la inversión en I+D, y ello puede dar la percepción de que una economía es menos innovadora de lo que es en realidad.
Innovar consiste en convertir ideas en valor para generar resultados. Aunque tendemos a pensar que la innovación es un acto creativo individual y esporádico, las empresas que mejor innovan en el mundo basan su estrategia en equipos que lo hacen de forma sistemática. Así, mientras es fundamental estimular la creatividad en la organización, y disponer de mecanismos para recoger las ideas de los profesionales de la misma, el principal foco de la innovación debe ponerse en cómo convertir las ideas en valor, o más exactamente, en un valor que sea percibido por los agentes implicados como algo mejor que lo anterior. El agente principal, el consumidor, usuario o cliente, debe considerar que la propuesta de valor es suficientemente atractiva para adoptarla (y, por lo general, para pagar por ella). Pero la innovación también debe aportar valor a los miembros de la organización y a la sociedad en general. Finalmente, la innovación debe generar resultados para la organización, para que el motor de la innovación pueda seguir funcionando de forma sistemática.
Los expertos en innovación coinciden en destacar que la innovación requiere una combinación de actitud y método. La organización y, en especial, su dirección deben estar convencidas del valor de la innovación para estimular a todos sus miembros para que contribuyan a ella. Pero de nada sirve esta actitud si no se dispone de metodología e instrumentos, de un sistema de innovación.
Un componente importante de una estrategia de innovación es el sistema de métricas de innovación que se utiliza. Básicamente, las métricas se pueden encuadrar en dos grandes grupos. Métricas de input: cuál es la producción de ideas en la organización, independientemente del impacto en la cuenta de resultados (se mide, por lo tanto, el nivel de desarrollo de una cultura de la innovación). Y métricas de output: cuál es el impacto en los resultados de la organización (se mide la conversión directa de las ideas en negocio).
Las empresas utilizan estrategias diferentes para estimular la innovación. Así, por ejemplo, algunas definen laboratorios de innovación cuya función es desarrollar nuevos productos y servicios. Otras contratan servicios de innovación externos (innovation outsourcing). O se trabaja con departamentos universitarios con un cierto foco de investigación aplicada. Otras facilitan tiempo creativo (free thinking time) para que sus empleados puedan trabajar en nuevos proyectos con libertad. O se observan de forma atenta las innovaciones que se producen alrededor con una metodología de innovación abierta (open innovación). Otras se rodean de orbitales de startups que dispongan de mayor energía creativa y con las que puedan combinar el potencial de sus mercados actuales. También se recurre a redes de expertos externos, por ejemplo, a científicos que deben responder a un reto a cambio de un retorno económico. O se lanzan retos abiertos a los que puede responder cualquiera (crowdsourcing). O se invita a emprendedores a que “vivan” un tiempo en la organización (entrepreneur in residence).
Existe un debate sobre si las empresas de gran tamaño pueden innovar. Incluso se ha sugerido que es difícil desligar innovación y emprendeduría: parece que es la energía, la voluntad y el empeño de los emprendedores los que hacen que una innovación prospere. Por ello, estimular la aparición de intraprendedores (emprendedores internos) en la organización, o encontrar una forma de relación simbiótica con startups, puede resultar útil para fomentar la innovación en la empresa.
En una línea parecida, hay también un debate sobre si la innovación en un territorio puede ser planificada. Más exactamente, se cuestiona qué debe hacerse para que funcionen los distritos de la innovación por los que han apostado tantas ciudades en el mundo. El hecho de que los mejores ejemplos de concentración de capacidad innovadora del mundo, como el Silicon Valley en California, o el Silicon RoundAbout en Londres, no sean el resultado de una planificación pública, sino el resultado de un conjunto de acciones aparentemente no relacionadas, hace pensar que la acción pública no debe planificar sino crear las condiciones para que los emprendedores y las empresas puedan prosperar en un entorno facilitador para la combinación entre organizaciones, por ejemplo, entre empresas y universidades públicas.
De nuestro proyecto para la Fundación CEDE, Now is Next
