Startup CEOs, what they think-do
¿Qué diferencias relevantes encontramos entre los estilos de liderazgo de los CEOs de las empresas “convencionales” respecto a los de las startups? ¿Podemos estudiar su contraste? SEGUNDA PARTE
Lo que si podemos preguntarnos es sobre los factores comunes de los CEOs-fundadores de algunas de las startups de más éxito a nivel global. Y podemos hacerlo a partir de las entrevistas realizadas a 40 de ellos en el texto The Startup Playbook, de David Kidder.
Debemos empezar por aclarar qué entendemos por startup. En nuestro país hay una cierta confusión al respecto. Se tiende a hablar de startup cuando hablamos de una empresa de fundación reciente, por lo general con una base tecnológica. Pero olvidamos que la característica principal de una startup es su propuesta disruptiva y su ambición de rápido crecimiento.
Su misión es crear un nuevo producto o servicio, que resuelva un problema de formas sustancialmente nuevas, en condiciones de incertidumbre sobre la respuesta que dará el mercado (“A startup is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty”, Eric Ries). Su principal objetivo es encontrar un modelo de negocio viable para su propuesta (“A startup is an organization formed to search for a repeatable and scalable business model”, Steve Blank). Y cuando lo consigue se convierte en una empresa “convencional” que repite la ejecución del modelo (“A company is a permanent organization designed to execute a repeatable and scalable business model”, Steve Blank).
Quizás la definición más completa sea la de la U.S. Small Business Administration: “a startup is a business that is typically technology oriented and has high growth potential». En fin, una empresa de base tecnológica y con ambición de rápido y gran crecimiento.
La primera característica diferencial de una startup con éxito es la voluntad transformacional de sus fundadores. Son visionarios, pioneros que sienten un deseo irracional de empezar su empresa (la “llamada”). Su fuente de energía es la multiplicación de su propósito por su pasión (la “búsqueda”). Resolver las dificultades les apasiona, y hacen de su vida un manifiesto vivido. Son activistas de su idea. No hay diferencia entre trabajo y vida. En muchas ocasiones, la reputación de la empresa depende de la pasión y visión de sus fundadores.
Curiosamente, esta pasión transformacional (”cambiar el mundo”) se acaba atemperando con el éxito de su empresa en el tiempo: conforme el mercado les responde, el enfoque cambia hacia la performancia en la ejecución, hacia la excelencia transaccional. Es por ello que muchos emprendedores de éxito abandonan su empresa cuando esta consigue escalabilidad y retornos, para buscar nuevos desafíos.
Los fundadores tienden a construir nuevas categorías e industrias, más que nuevas empresas. Construyen sus proyectos desde el futuro: desde lo que esperan que ocurra, lo que transformará al mundo (build a business backwards). No predicen el futuro: lo definen. Y acostumbran a hacerlo desde los márgenes del negocio, desde un lugar inesperado para las empresas “incumbentes”, las que hasta ahora dominaban el mercado (“change happens in the margins”).
Esta voluntad de construcción de propuestas radicalmente diferentes se basa en su conocimiento de las posibilidades disruptivas de la tecnología, así como en su potencial para la de creación de barreras de entrada (al menos temporales). Es la soltura en su relación con la tecnología lo que hace a una startup especialmente eficaz en sus opciones de disrupción.
Para atraer recursos a su proyecto (talento y dinero), deben explotar sus capacidades de seducción. Deben ser buenos contadores de historias (storytellers). Ser sus propios “publicistas”. Ser vendedores tenaces.
Sus propuestas de valor no pueden ser “cosméticas”. Deben aportar valor claramente percibido por los clientes. Deben resolver problemas, de forma clara y distinta. Deben ser soluciones. Y para ello, los fundadores tienden a interesarse por descubrir rendijas en las ineficiencias de los productos y servicios existentes. Deben apalancar sus ventajas diferenciales (unfair advantages), en la búsqueda de un nicho en el que puedan ser extraordinariamente buenos (hacer las cosas 10 veces mejor, por lo menos). Una startup no puede basarse en una mejora incremental del status quo. Debe evitar el incrementalismo, y apostar claramente por la disrupción.
Para ello, debe tener un interés fundamental por entender al consumidor. Debe ponerlo en el centro de su trabajo, debe probar sus propuestas a través de prototipos que pueda iterar progresivamente (test and learn). Y debe construir métricas que le ayuden a ajustar sus propuestas de manera fiel a lo que el consumidor demanda y aprecia. Una startup tiende a poner una parte de su foco en la captura de datos y en su interpretación (es una organización data driven). El modelo lean startup bebe de esta capacidad típica de las startups de entender al consumidor y de construir sus propuestas basándose en la iteración de prototipos directamente probados en el mercado.
Conforme la startup consigue sus objetivos, y aumenta la dimensión de su base de clientes y la eficiencia en su escalabilidad, debe aprender a gestionar la relación entre la exploración de nuevas oportunidades y la explotación del mercado. El momento de la entrada de ejecutivos “convencionales”, que aplican modelos de ejecución “normales” acostumbra a ser una fase crítica en las startups. Es el momento de pasar de “construir” a “gestionar”. Y de saber combinar las dos formas de entender una empresa.
Hablar de startups es hablar de una forma diferente de gestionar equipos. Se trata de combinar capacidades muy diferentes, de evitar visiones monocordes, de combinar perfiles “radicales” con otros más “optimizadores”. De detectar personas con actitudes tendentes a la autonomía, y a la eficiencia con alta tolerancia al riesgo. Los líderes de startups no dan directivas, sino direcciones. Definen la misión y los objetivos, más que controlan planes y procesos. Por ello, lo más fundamental es cómo se escogen a los profesionales para sus equipos.
Los líderes de las startups acostumbran a tener una alta tolerancia al error (al menos, esa es la leyenda). Para ellos, equivocarse es una forma de generar más determinación. Fallar es parte del negocio. Se pueden derivar nuevos negocios de los errores anteriores.
Una startup no se obsesiona en controlar todos los elementos de su cadena de valor, sino que tiende a apalancar recursos externos ya existentes (en especial, las plataformas). Tiene a utilizar recursos externos (outsourcing) siempre que pueda. Y a buscar alianzas con quienes puedan multiplicar el valor de su propuesta. Los ejemplos de mayor éxito derivan de haber construido plataformas, de apalancar comunidades, con el objetivo de derivar efectos de red (“situaciones en las que el consumo de una persona influye directamente en la utilidad de otra… En concreto, externalidades en el que la utilidad que obtiene de un bien una persona, depende del número de individuos que lo consuman”).
Los líderes de las empresas “convencionale s” tienen mucho que aprender de los fundadores de startups, y al revés. Quizás lo que más aprecian las startups de las empresas convencionales sea la eficiencia, y lo que más destacan las convencionales de las startups es la agilidad. Saber combinar agilidad (exploración) y eficiencia (explotación) será, probablemente una de las claves para el éxito de las empresas en la próxima década. Porque aunque la eficiencia en el día a día dependa de lo bien que usemos la razón, quizás sea cierto que, como dijo George Bernard Shaw, “all progress depends on the unreasonable man”.
Pictograma por Edmon de Haro
