HOLOCRACIA
La Revolución de los Recursos que viene será difícil sin una revolución también en los sistemas de gestión de las organizaciones. Lo que ha sido válido para empresas como Ford durante el siglo XX ya no lo es para las organizaciones que aspiran a sobrevivir en una economía como la actual. Se impone la necesidad de un tipo de organización diferente, que ha de ser más pequeña y más ágil para poder responder en tiempo real y de forma más eficaz a los inputs de un mundo de creciente complejidad.
Un tipo de organización que evite hechos como lo sucedido con Kodak, en su momento líder mundial en fotografía analógica y desaparecida ante la expansión de la fotografía digital, una nueva tecnología ante la que no supo reaccionar y cuyos principios básicos, paradójica e irónicamente, desarrolló en 1975 un ingeniero de la propia empresa al que nadie hizo caso en su momento.
La aparición de nuevas formas de organización se refleja ya en algunos casos innovadores como, por ejemplo, el de la orquesta de cámara neoyorquina Orpheus, cuya principal característica diferencial consiste en funcionar la sin necesidad de un director, carencia que no le ha impedido obtener numerosos reconocimientos de carácter artístico. Pero entre estos nuevos modelos cabe destacar como uno de los más significativos el impulsado con el nombre de Holocracia.
La Holocracia se propone como un sistema organizativo que supera el modelo nacido de la necesidad de predicción y control, un modelo que tenía sentido en un mundo lento pero que no resulta efectivo en un entorno que evoluciona de forma acelerada. Este modelo elimina las autocracias, pero también la necesidad de consensos que no es sencillo conseguir en organizaciones de cierto tamaño. Se trata de un modelo abierto, de libre implementación bajo licencia Creative Commons, con algunas empresas importantes (como por ejemplo la norteamericana Zappos.com) constituidas en base a sus principios básicos.
Esta nueva forma de organizar una empresa se construye en base a tres ideas muy simples. En primer lugar, el de una estructuración a partir de roles y no de personas. Ello significa que la responsabilidad de cada función ha de estar muy bien descrita para que pueda ser ejercida por más de una persona dependiendo del contexto. Estos roles han de quedar también perfectamente definidos a partir de su propósito, su dominio (sobre qué se tiene absoluta autoridad) y sus responsabilidades.
El segundo concepto clave de la holocracia es el de los círculos. Diferentes roles pueden organizarse en pequeños grupos (círculos) con sus propios propósitos, dominios y responsabilidades, que no tienen que ver con las desarrolladas por departamentos clásicos como Marketing u Operaciones, y que a su vez pueden organizarse en otros círculos superiores (en este sentido, resulta clave el rol encargado de la relación de un círculo con otros círculos superiores o inferiores).
Por último, el modelo insiste en un nuevo enfoque de las reuniones que diferencia entre las llamadas reuniones “de gobierno” (para definir responsabilidades) y las reuniones consideradas “tácticas”, convocadas por un determinado rol para solicitar ayuda en la resolución de un problema.
Idea Fuerza: Lo que ha sido válido para empresas como Ford durante el siglo XX ya no lo es para las organizaciones que aspiran a sobrevivir en una economía como la actual.
De nuestro Radical3.
